Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP 2021: Wissen + Praxis


Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) (engl. Continous Improvement Process (CIP)) ist eine Methode in Unternehmen, um sich über Ideen (auch Verbesserungsvorschläge, VV) der Mitarbeitenden aus eigener Kraft von innen zu erneuern.


Entstanden aus dem Kaizen, als Teil des Qualitätsmanagements (Total Quality Managements (TQM), ISO-Standards, EFQM), hat der KVP seinen Fokus auf Verbesserungen und Problemlösungen rund um den eigenen Arbeitsplatz.

Unternehmen gelingt es dadurch gezielt in Teams Verbesserungen aus der Mitte der Belegschaft zu generieren und in die Umsetzung zu bringen. 

Eine Kultur des Kontinuierlich-Besser-Werdens wird durch das Management gezielt gefördert.

(Lesedauer 3 Minuten) 

INHALTSÜBERSICHT

5 Gründe für einen erfolgreichen KVP

 

Definition KVP heute

In vielen Unternehmen stellt der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ein Unternehmensprogramm dar. Ausgerichtet auf die Unternehmensstrategie bildet es eine fachliche Organisation, die über Prozesse (Abläufe), Rollen, Methoden und Maßnahmen sicherstellt, dass Ideen für Verbesserungen gezielt generiert werden. 

Die Rollen im KVP umfassen zum Beispiel das Teammitglied, den Teamsprecher, denKVP Moderator und den KVP Koordinator.

Der KVP als Unternehmensprogramm ist in vielen Unternehmen über eine Betriebsvereinbarung geregelt, häufig im Zusammenspiel mit dem Ideenmanagement sowie dem Betrieblichen Vorschlagswesen

Dabei wird häufig die Frage gestellt, wie das Miteinander von KVP und Ideenmanagement verstanden wird. 
Inhaltlich ist der KVP Bestandteil des Ideenmanagements. Organisatorisch findet in Unternehmen jedoch das Miteinander von KVP und Ideenmanagement in drei verschiedenen Varianten statt: 

Grundverständnis PDCA Zyklus

Plan-Do-Check-Act. Dieses Verständnis bildet eine wichtige Grundlage im KVP, um Verbesserungen zu realisieren: 

Im ersten Schritt werden Ziele formuliert, Indikatoren festgelegt, Annahmen getroffen und Maßnahmen abgeleitet, die darauf ausgerichtet sind, eine aktuelle Situation zu verbessern.
 
Im zweiten Schritt werden die Maßnahmen umgesetzt. Der Umfang der Maßnahmen kann klein sein oder auch einen Projektcharakter erreichen. Die Umsetzung erfolgt mit der Haltung, dass die Veränderungen zunächst beobachtet werden.

Im dritten Schritt werden die Effekte der Maßnahmen beobachtet und Ergebnisse analysiert. Wurden die Ziele erreicht oder besteht ein Bedarf zum Nachjustieren der Maßnahmen?

Im vierten Schritt werden notwendige Veränderungen übertragen und neue Standards etabliert. Der Wissenstransfer wird durchgeführt (lessons learned).

Dieses Vorgehen wird als PDCA-Zyklus (Cycle) verstanden. Nachdem die Phase vier abgeschlossen ist, kann wieder mit Phase eins begonnen werden. Eine kontinuierliche Verbesserung findet statt.

Erfolgsfaktor Qualifikation im KVP

Eine erfolgreiche KVP Einführung benötigt als Fundament eine hohes KVP-Kompetenzniveau aller Mitarbeitenden in den verschiedenen KVP Rollen (siehe oben). Eine intensive Schulung aller Beteiligten wird empfohlen.

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KVP Fragetechniken

In der Unternehmenspraxis wurden vielfältige Fragetechniken für Workshops entwickelt, wie man eine Situation durchdenken kann. Sie dienen zum Beispiel zur Problemerkennung, zur Problemlösung als Kreativitätstechnik und zur Entscheidungsfindung. Hin und wieder werden Fragetechniken aus LEAN Six Sigma hinzugezogen.

Klassische Fragetechniken sind zum Beispiel: 

Motivation und Wertschätzungskultur

Die Motivation der KVP Teams ist von großer Bedeutung. Unternehmen wählen hier sehr unterschiedliche Wege. Entweder wird der KVP ohne besondere Wege der Wertschätzung gelebt, oder über das Ideenmanagement und Betriebliche Vorschlagswesen mit systematischen Wertschätzungsmodellen verbunden, mit materieller (Sachprämien, Geldprämien) und immaterieller Art.
 

Kennzahlen, Reporting, Benchmark

Der transparente Verarbeitungsprozess von Verbesserungsvorschlägen ermöglicht es, dass KVP Kennzahlen systematisch genutzt werden. 
Klassische Kennzahlen sind:
Die Kennzahlen liefern Informationen zu den Themen Verbesserungskultur, Ideenverarbeitungs-Prozess sowie Nutzen und Ergebnisse.

Sie bilden einen Bestandteil eines vitalen KVP Reportings.
Unternehmen nutzen Kennzahlen, um sich unternehmensübergreifend zu vergleichen.

Nutzen Sie den IDM BENCHMARK connect vom Zentrum Ideenmanagement in Deutschland, Österreich, Schweiz (DACH-Region), um sich mit Ihrem KVP mit anderen Unternehmen zu vergleichen, zu vernetzen und zu lernen. 

KVP Software

Beim Betrieb eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses als Unternehmensprogramm werden eine Vielzahl unterschiedlicher Werkzeuge genutzt. Zur Unterstützung werden u. a. Softwarelösungen eingesetzt.

Wenn ein KVP neu eingeführt oder modernisiert wird, stellt sich meist auch die Frage nach einer Aktualisierung bestehender Werkzeuge.

Sie suchen eine neue KVP Software? Lesen Sie hier, wie sie gezielt vorgehen können.

KVP einführen

Die Einführung eines KVP beginnt mit einem Projektauftrag, in dem z. B. alle relevante Ziele, Aufgaben, Ressourcen, organisatorische Rahmenbedingungen definiert sind.

Mit dem Projektteam werden die für das KVP Unternehmensprogramm relevanten Vision, Ziele, Strategien, Maßnahmen und Werkzeuge (KVP Tools) erarbeitet.

Es werden danach die Projektinfrastruktur aufgebaut und eine KVP Betriebsvereinbarung für den Pilotbetrieb erstellt.

Nach erfolgreichem Pilotbetrieb wird der Übergang in den Rollout geplant und umgesetzt, damit sich KVP als Unternehmensprogramm etablieren kann.

Moderne KVP Standards

Das Zentrum Ideenmanagement ist der Ort, an dem KVP-Standards entwickelt werden. Dies umfasst insbesondere die KVP-Fachsprache mit ihren Definitionen und Verständnissen sowie den dazugehörigen Arbeitswelten. 
 
Wir unterstützen dadurch Ideenmanager, die die Relevanz des Themas aktuell und zukunftsoffen in ihrer Organisation kommunizieren und umsetzen möchten. Die Begriffsverständnisse und Definitionen sind in der Zeitschrift Ideen & Management, Materialien für nachhaltige Unternehmensführung (ISSN Print 2192-2039 | ISSN Online 2698-6906) veröffentlicht. 

Wenn Sie Anregungen zu einzelnen Begriffsverständnissen haben oder der Meinung sind, dass weitere Begriffe hinzugefügt werden sollen, schreiben Sie uns

Autor

Roland Rausch
Vorstandsmitglied Zentrum Ideenmanagement und Geschäftsführer Deutsches Institut für Ideenmanagement und Innovationsmanagement 

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